Arbeit neu denken – aber bitte mit Haltung

Prof. Dr. Blagoy Blagoev, Organisationsforscher an der Universität St. Gallen, spricht im Interview über die tiefgreifende Transformation der Arbeitswelt. Er zeigt auf, warum Flexibilisierung nicht automatisch Freiheit bedeutet, wie Führung neu gedacht werden muss und weshalb Künstliche Intelligenz kein Allheilmittel, sondern eine kulturelle Herausforderung ist.

Prof. Dr. Blagoy Blagoev, Organisationsforscher an der Universität St. Gallen. (Bild: zVg.)

Welche Trends beobachten Sie aktuell bei der Transformation klassischer Arbeitsmodelle hin zu neuen, flexibleren Arbeitsformen?

In meiner Forschung beobachte ich seit Jahren, wie sich klassische Arbeitsmodelle, vor allem im Kontext wissensintensiver Berufe, zunehmend auflösen – nicht nur räumlich, sondern vor allem auch zeitlich. Der zentrale Trend ist die Entkopplung von Arbeit und festen Zeitstrukturen: Arbeitszeit, Arbeitsort und sogar klassische Hierarchien werden durch digitale Technologien und aufgrund des kulturellen Wandels flexibilisiert. Die Konsequenzen dieser Entkopplung sind durchaus widersprüchlich. Besonders sichtbar wurde das in meinen Studien zur temporalen Kontrolle in wissensintensiven Organisationen, sprich solche, bei denen Kopf- und nicht Handarbeit im Vordergrund steht. Mitarbeitende erleben dort im Zuge der Flexibilisierung nicht einfach mehr Autonomie, sondern tragen neue Verantwortung, sich selbst zeitlich zu organisieren – häufig unter hohem Leistungsdruck.

Gleichzeitig verändern sich die Erwartungen der Mitarbeitenden. Viele fordern Mitbestimmung bei Fragen der Arbeitsgestaltung, wollen hybride Arbeitsmodelle oder auch radikalere Varianten wie die Vier-Tage-Woche. In Organisationen, die ich untersucht habe, zeigt sich: Wo diese Modelle bewusst gestaltet werden – etwa durch kollektive Zeitabsprachen, transparente Rhythmen oder Raum für Erholung – steigen nicht nur Wohlbefinden, sondern auch Reflexivität und Kreativität.

Ein weiterer Trend ist die Zunahme selbstorganisierter oder nicht-hierarchischer Arbeitsformen. Teams übernehmen heute oft eigenständig Aufgabenverteilung, Prioritätensetzung und Zeitmanagement, teils auch, ohne dass es eine Führungskraft gibt. Vorreiter hier sind Unternehmen aus der Tech-Branche, wie etwa Spotify, doch mittlerweile werden solche Modelle etwa im Finanzsektor implementiert. Doch meine Forschung zeigt: Diese Entwicklung funktioniert nur dann gut, wenn es kulturell verankerte Zeitpraktiken gibt, also gemeinsame Vorstellungen davon, was «dringend», «wichtig» oder «nachhaltig» ist. Sonst entsteht dort, wo es keine formelle Hierarchie gibt, rasant eine informelle Statushierarchie, sodass die Interessen und Prioritäten der mächtigeren Teammitglieder zum Taktgeber werden, oft ohne Rücksicht auf Verluste. So kann die Utopie des hierarchielosen Miteinanders rasch in eine «Tyrannei der Strukturlosigkeit» kippen, wie es die US-amerikanische Politikwissenschaftlerin Jo Freeman einmal formulierte.

Insgesamt sehe ich also den Bedarf für einen reflexiven Umgang mit diesen Veränderungen in der Arbeitswelt und ihren widersprüchlichen Konsequenzen. Unternehmen müssen die eigene reflektierte und kritische Haltung dazu entwickeln, statt jedem neuen Trend unhinterfragt hinterherzurennen.

Wie verändern neue Arbeitsformen die Rolle von Führungskräften in Unternehmen?

Die Rolle von Führungskräften verändert sich fundamental. Klassische Steuerungsmechanismen – Präsenz, Kontrolle, hierarchische Planung – greifen immer seltener. Stattdessen stehen Führungskräfte heute vor der Aufgabe, zeitliche und soziale Komplexität zu moderieren, insbesondere wenn Teams verteilt, interdisziplinär oder selbstorganisiert arbeiten.

Für die Führung wird die zeitliche Dimension des Arbeitens immer wichtiger. Das bedeutet: Gute Führungskräfte strukturieren nicht mehr nur Aufgaben und Ressourcen, sondern helfen Teams, implizite Zeitkonflikte sichtbar zu machen, Prioritäten auszuhandeln, sinnvolle Rhythmen für die gemeinsame Arbeit zu etablieren und identitätsstiftende Vorstellungen von Vergangenheit und Zukunft zu entwickeln. Gerade in Situationen mit hoher Unsicherheit – etwa in der Projektarbeit oder unter Krisenbedingungen – ist es essenziell, dass Führungspersonen die Fähigkeit mitbringen, mehrdeutige Zeiterfahrungen und konfligierende Zeitvorstellungen zu moderieren.

In einer meiner Studien konnte ich zum Beispiel zeigen, dass in vielen Teams komplexe Zeitkonflikte oft nicht formell gelöst werden, sondern durch informelle Machtverhältnisse – etwa durch die Durchsetzung der Zeitlogik bestimmter Individuen. Hier wird deutlich, dass Führung auch eine Frage von Gerechtigkeit und Teilhabe ist: Wer darf bestimmen, was «dringend» ist? Wer wird gehört?

Deshalb plädiere ich für ein Führungsverständnis, das nicht auf Überwachung, sondern auf dialogische Orientierung setzt. Führungskräfte sollten nicht bloss als Coaches fungieren, sondern als kulturelle Moderatoren von Zeit, Sinn und Zusammenarbeit. Sie müssen in der Lage sein, zwischen verschiedenen Welten, Ansprüchen und Logiken zu übersetzen. Das erfordert neue Kompetenzen: Empathie, Moderationsfähigkeit und die Bereitschaft, eigene Annahmen zu hinterfragen.

«Die Entkopplung von Arbeit und festen Zeitstrukturen bringt nicht nur Autonomie, sondern auch neuen Leistungsdruck.»

Inwiefern widerspricht das Ideal der Selbstorganisation traditionellen Leistungsmesssystemen?

In meiner Forschung habe ich immer wieder beobachtet, dass Selbstorganisation und klassische Leistungsmesssysteme oft in einem grundlegenden Widerspruch stehen. Selbstorganisierte Arbeit setzt auf kollektive Verantwortung, dynamische Rollenverteilungen und situative Zielanpassung. Klassische Leistungsmodelle hingegen basieren meist auf individuellen Zielvorgaben, standardisierten Kennzahlen und zyklischer Bewertung – häufig mit direktem Einfluss auf Vergütung oder Karrierechancen.

Das Problem liegt nicht nur in der Messlogik selbst, sondern auch in der zeitlichen Struktur, die diese Systeme implizieren: Sie operieren häufig mit fixen Planungszyklen, setzen auf linearen Fortschritt und belohnen vor allem kurzfristige Ergebnisse. In der Realität selbstorganisierter Teams jedoch verläuft Arbeit oft nicht linear, emergent und verteilt – also genau entgegen dem, was klassische Systeme erfassen können. Das erzeugt nicht nur Frustration, sondern oft auch Selbstausbeutung, weil Mitarbeitende ihren Einsatz durch einen spezifischen Umgang mit Arbeitszeit unter Beweis stellen wollen. So kann es etwa sein, dass Mitarbeitende, die sehr früh bzw. sehr spät im Büro sind, als besonders leistungsfähig gelten, auch wenn sie in der Zwischenzeit vielleicht nicht besonders effizient arbeiten. Belohnt wird dann Präsenz und Verfügbarkeit und nicht unbedingt Produktivität. Das kann zu Verzerrungen führen, denn aus der Forschung wissen wir, dass Menschen unterschiedliche Chronotypen haben: Die sprichwörtlichen Eulen und Lerchen gibt es wirklich und vor allem erstere werden systematisch fehlbeurteilt, wenn das Arbeitszeitregime einer Organisation zu starr ist.

Welche Risiken sehen Sie in der zunehmenden Entgrenzung von Arbeit, etwa im Homeoffice oder bei asynchronen Teams?

Was auf den ersten Blick wie mehr Freiheit wirkt – flexiblere Arbeitszeiten, ortsunabhängiges Arbeiten, asynchrone Kommunikation – bringt auf den zweiten Blick eine Reihe neuer Herausforderungen mit sich, insbesondere psychosoziale und zeitliche Belastungen.

In meinen Studien zu digitaler Arbeit habe ich beobachtet, wie kollektive Zeitstrukturen erodieren. Früher gaben Bürozeiten und Präsenzroutinen eine gewisse Stabilität vor; heute wird Arbeit zunehmend in individuell verhandelten Rhythmen organisiert. Das führt einerseits zu höherer Anpassungsfähigkeit, andererseits zu einem Verlust gemeinsamer Orientierung. Viele Mitarbeitende berichten von Erreichbarkeitsspiralen, die sie letztendlich als Autonomieverlust erleben.

Hinzu kommt die Verschmelzung von Berufs- und Privatleben, besonders im Homeoffice. Wenn das räumliche und zeitliche Setting von Arbeit verschwimmt, verlieren viele Menschen das Gefühl für den eigenen Rhythmus – mit Folgen wie Schlafstörungen, Dauerstress oder dem Gefühl, «nie wirklich Feierabend» zu haben. Besonders gefährlich ist dabei, dass diese Prozesse oft unsichtbar und individualisiert ablaufen: Wer überfordert ist, sieht das häufig als eigenes Versagen, nicht als strukturelles Problem.

Deshalb ist es wichtig, Entgrenzung aktiv zu gestalten: durch gemeinsame Offline-Zeiten, klare Erwartungen an Erreichbarkeit und vor allem durch eine Kultur, die Erholung, Pausen und zeitliche Diversität wertschätzt. Nur so können die Vorteile flexibler Arbeit genutzt werden, ohne die psychische Gesundheit zu gefährden.

«Selbstorganisation ohne gemeinsame Zeitpraktiken mündet schnell in eine Tyrannei der Strukturlosigkeit.»

Gibt es Organisationen oder Branchen, die besonders gut oder besonders schlecht auf New-Work-Konzepte reagieren?

In meiner Forschung habe ich festgestellt: Es sind nicht primär die Branchen, die über den Erfolg oder das Scheitern von New-Work-Konzepten entscheiden – sondern die organisationalen Kulturen, Zeitpraktiken und -annahmen sowie die strukturellen Voraussetzungen.

Natürlich gibt es Unterschiede in den äusseren Rahmenbedingungen. Wissensintensive Branchen wie IT, Beratung oder Forschung haben einen vergleichsweise hohen digitalen Reifegrad und organisatorischen Gestaltungsspielraum. In diesen Feldern habe ich selbst Projekte begleitet, in denen hybride Arbeitsformen, flache Hierarchien und zeitflexible Modelle produktiv und kreativ genutzt wurden – etwa im Rahmen agiler Organisationsformen oder durch projektbasierte Teamarbeit mit hoher Autonomie.

Doch ebenso spannend sind Beispiele aus eher «traditionellen» Branchen, die transformative Modelle erfolgreich implementieren konnten – etwa in der Pflege oder Industrie. In einem Projekt mit einem internationalen Automobilhersteller habe ich untersucht, wie eine tiefgreifende Transformation zur CO₂-Neutralität auch mit zeitlichen Umstellungen in Projektlogiken und Entscheidungsprozessen einherging. Hier zeigte sich: Selbst in regulierten, stark taktgebundenen Branchen lassen sich New-Work-Prinzipien etablieren – wenn Führung, Kommunikation und Reflexionsräume stimmen. Ein aktuelles Beispiel hierzu ist der Bayer-Konzern, der derzeit Führungsrollen radikal reduziert und Teams mehr Autonomie und Verantwortung über die eigene Arbeitsgestaltung und -ausrichtung gibt.

Demgegenüber erlebe ich Organisationen als besonders widerständig gegenüber New Work, wenn starre Präsenzkulturen, mangelndes Vertrauen und rigide Zielvorgaben dominieren. Gerade in sehr hierarchischen Unternehmen wird Flexibilität oft als Kontrollverlust interpretiert – was wiederum zu verdeckter Kontrolle und Scheinpartizipation führt.

Entscheidend ist also weniger die Branche als die Frage, ob eine Organisation bereit ist, ihre kulturellen Grundannahmen zu hinterfragen – insbesondere in Bezug auf Zeit, Verantwortung und Zusammenarbeit. Wo das gelingt, kann New Work fast überall funktionieren.

Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der erfolgreichen Einführung neuer Arbeitsformen?

Die Unternehmenskultur ist der entscheidende Faktor für das Gelingen neuer Arbeitsformen. Technische Tools, flexible Arbeitsmodelle oder agile Methoden können bereitgestellt und eingeführt werden – doch ob sie tatsächlich gelebt, akzeptiert und weiterentwickelt werden, hängt massgeblich von ihrer kulturellen Verankerung ab.

Konkret bedeutet das: In Kulturen, die auf Vertrauen, Partizipation und Lernbereitschaft setzen, gelingt die Einführung flexibler Arbeitsformen deutlich besser. Mitarbeitende trauen sich, neue Zeitpraxen zu erproben, Grenzen zu setzen und kollektive Aushandlungen zu führen – etwa über Erreichbarkeit, Pausenzeiten oder Teamkoordination. In meiner Forschung habe ich beobachtet, dass in offenen Kulturen deutlich häufiger gemeinsame Rituale entstehen, die eine zeitliche Struktur entstehen lassen – etwa wöchentliche Reflexionsmeetings oder das bewusste Setzen gemeinsamer Offline-Zeiten.

Demgegenüber scheitern New-Work-Initiativen häufig in Kulturen, in denen Misstrauen, Machtdistanz oder starre Hierarchien dominieren. Dann wird Flexibilität als Risiko gesehen, Selbstorganisation als Kontrollverlust interpretiert und Innovation als Abweichung bestraft. In einem solchen Umfeld entstehen oft «Pseudo-New-Work»-Settings: Mitarbeitende arbeiten zwar mobil, stehen aber unter permanentem Leistungsdruck und fühlen sich beobachtet – ein Phänomen, das ich als chrononormative Kontrolle unter digitalem Vorzeichen bezeichne.

Kurz: Unternehmenskultur ist nicht das «weiche Umfeld» für neue Arbeitsformen – sie ist ihre entscheidende Infrastruktur. Wer New Work ernst meint, muss an der Kultur arbeiten: durch Vorleben auf Führungsebene, durch Räume für zeitliche Aushandlung und durch die Förderung kollektiver Reflexionskompetenz.

Welche Bereiche der Wissensarbeit werden Ihrer Einschätzung nach zuerst und am stärksten durch KI transformiert?

Aus meiner Sicht sind es vor allem jene Bereiche der Wissensarbeit, die sich durch strukturierte Routinen, hohe Datenverfügbarkeit und formalisierte Entscheidungsmuster auszeichnen, die als erste und am stärksten von KI transformiert werden.

Dazu zählen Tätigkeiten in Finanzen, Recht, Kommunikation, Personal- und Projektmanagement, aber auch Teile der Forschung und Verwaltung. In einem aktuellen Projekt zu KI-gestützten ESG-Systemen zeige ich beispielsweise, wie Nachhaltigkeitsabteilungen zunehmend auf KI-basierte Tools zurückgreifen, um CO₂-Bilanzen zu erstellen, Lieferketten zu analysieren oder regulatorische Anforderungen zu bewerten. Dabei übernimmt die KI nicht nur Routineaufgaben – sie strukturiert auch strategische Entscheidungen vor: Welche Themen gelten als dringlich? Welche Szenarien werden antizipiert? Ähnlich beobachten wir in Beratung, Controlling oder auch der Textproduktion (z. B. bei Unternehmenskommunikation), dass KI repetitive Aufgaben mit erstaunlicher Geschwindigkeit und Konsistenz übernimmt.

Interessanterweise betrifft dieser Wandel nicht nur einfache Tätigkeiten. Auch hochqualifizierte Wissensarbeit und hier vor allem die «Einstiegsjobs» stehen im Fokus: Viele der bisherigen Kernkompetenzen – wie die schnelle Analyse grosser Informationsmengen oder standardisierte Kommunikation – werden durch KI zumindest unterstützt, wenn nicht ersetzt. Das bedeutet jedoch nicht zwangsläufig einen Verlust, sondern vielmehr eine Verlagerung von Aufgabenprofilen: von der reinen Informationsverarbeitung hin zur kritischen Bewertung, Kontextualisierung und kreativen Weiterentwicklung.

«Führung heisst heute, kultureller Moderator von Zeit, Sinn und Zusammenarbeit zu sein.»

Wie verändert KI die Beziehung zwischen Mensch und Arbeit – wird sie eher entlasten oder auch entfremden?

Der Einsatz von KI kann sowohl zur Entlastung als auch zur Entfremdung führen – je nachdem, wie sie gestaltet und kulturell eingebettet wird.

Einerseits eröffnet KI enorme Potenziale zur Entlastung. Sie kann Routineaufgaben automatisieren, Informationsflüsse vereinfachen und repetitive kognitive Tätigkeiten übernehmen – von der Datenaggregation über die Standardtextgenerierung bis zur Terminplanung. Das schafft zeitliche Freiräume für Kreativität, zwischenmenschlichen Austausch und strategisches Denken. KI kann zum Beispiel dabei helfen, komplexe Zielsysteme zu entwirren und Verantwortlichkeiten transparenter zu machen – wenn sie als Unterstützungssystem verstanden wird.

Auf der anderen Seite besteht ein reales Risiko der technologisch vermittelten Entfremdung. Es besteht nämlich die Gefahr, dass sich Menschen zunehmend als kleine Rädchen im grossen Mechanismus erleben: Sie bestätigen nur noch Entscheidungen, deren Entstehung sie nicht mehr nachvollziehen können, oder passen sich stummen Taktgebern wie Dashboards oder Scores an. Das Resultat ist oft ein Verlust an Autonomie, Sinn und Selbstwirksamkeit – zentrale Dimensionen menschlicher Arbeit.

Ob KI also entlastet oder entfremdet, hängt davon ab, ob sie als unterstützend oder als determinierend erlebt wird. Unternehmen müssen daher Räume schaffen, in denen KI nicht nur genutzt, sondern gemeinsam reflektiert und verhandelt wird.

Welche Kompetenzen werden in einer durch KI unterstützten Arbeitswelt künftig an Bedeutung gewinnen?

Es erscheint mir hier besonders wichtig zu betonen: Es sind nicht nur technische Fähigkeiten, die künftig den Unterschied machen, sondern vor allem auch soziale und kollaborative Fähigkeiten sowie

Zunächst ist natürlich eine digitale Grundkompetenz unabdingbar – also das Verständnis, wie KI-Tools funktionieren, wie ihre Ergebnisse zustande kommen und wo ihre Grenzen liegen. Doch darüber hinaus braucht es die Fähigkeit zur kritischen Bewertung von KI-Outputs. Mitarbeitende müssen in der Lage sein, Entscheidungen, die durch KI vorbereitet wurden, einzuordnen und zu hinterfragen – gerade in Situationen, in denen moralische, soziale oder langfristige Folgen mitgedacht werden müssen. Dies erfordert eine stark ausgeprägte Kompetenz zum kritischen Denken.

Zweitens gewinnen kollaborative und kommunikative Fähigkeiten an Bedeutung. In einer zunehmend hybriden, technologisch unterstützten Arbeitswelt braucht es Menschen, die Koordination über Zeitgrenzen hinweg gestalten, die Verantwortung in Teams verteilen und die Sinnvermittlung auch digital aufrechterhalten können.

Drittens werden kreative, ethische und gestalterische Kompetenzen wichtiger. KI kann Muster erkennen, aber keine gesellschaftlichen Werte verhandeln. Deshalb braucht es Menschen, die nicht nur technisch, sondern sinnesorientiert führen, Entscheidungen abwägen und neue Organisationsformen mitdenken.

Kurz: Gefragt sind hybride Kompetenzprofile – technologische Urteilsfähigkeit, soziale Intelligenz, kontextbezogene Entscheidungsstärke. Wer diese Perspektiven verbindet, wird in einer KI-unterstützten Arbeitswelt nicht ersetzt – sondern unverzichtbar.

Wie bewerten Sie die Gefahr, dass Unternehmen KI primär zur Effizienzsteigerung nutzen, statt für Innovation oder humane Arbeitserleichterung?

Die Gefahr ist real – und sie zeigt sich in vielen Organisationen, mit denen ich in meiner Forschung zu tun hatte. Aktuell beobachten wir eine klare Tendenz, KI vorrangig als Instrument zur kurzfristigen Effizienzsteigerung zu nutzen. Viele Unternehmen konzentrieren sich zunächst auf Kostenreduktion und Automatisierung, ohne die tieferliegenden Potenziale für Innovation auszuschöpfen.

Diese einseitige Fokussierung auf Effizienz kann jedoch nachhaltig riskant sein. Zum einen drohen Innovationspotenziale ungenutzt zu bleiben: KI eröffnet enorme Möglichkeiten zur Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder sogar Geschäftsmodelle – sofern sie strategisch genutzt wird. Zum anderen laufen Unternehmen Gefahr, in die sogenannte «Turing-Falle» zu geraten: also KI vor allem zur Automatisierung menschlicher Arbeit einzusetzen, statt zur Erweiterung und Augmentation menschlicher Fähigkeiten.

Die zentrale Gefahr einer einseitigen Fokussierung auf Effizienz lautet: Technologie wird primär genutzt, um Bestehendes zu beschleunigen, statt Neues zu ermöglichen. Das kann nicht nur zu Wettbewerbsnachteilen führen, sondern auch zu kulturellen Spannungen in der Organisation. Mitarbeitende empfinden KI dann nicht als Unterstützung, sondern als Bedrohung – was Akzeptanz und Vertrauen nachhaltig untergräbt.

Ein sinnvoller Umgang mit KI braucht daher eine Balance aus Effizienz, Innovation und Humanisierung. Erfolgreiche Unternehmen setzen KI so ein, dass sie repetitive Aufgaben automatisiert, ohne den Menschen aus der Verantwortung oder Gestaltung zu drängen. So entstehen Räume für Kreativität, Mitbestimmung – und langfristig: für kulturell verankerte Innovation.

«KI kann entlasten oder entfremden – entscheidend ist, ob sie als Unterstützung oder als Taktgeber erlebt wird.»

Sehen Sie die Gefahr einer neuen digitalen Ungleichheit – etwa zwischen Unternehmen mit Zugang zu hochwertigen KI-Systemen und solchen ohne?

Ja, diese Gefahr besteht ganz klar – und sie lässt sich bereits jetzt in Form einer sich öffnenden «AI Divide» beobachten. Grosse Unternehmen – vor allem Tech-Giganten – investieren Milliarden in eigene KI-Entwicklung, verfügen über gewaltige Datenmengen und hochspezialisierte Teams. Sie sind damit in der Lage, hochleistungsfähige KI-Systeme zu entwickeln oder zu adaptieren, mit denen sie ihre Produktivität, Innovationsgeschwindigkeit und Marktdominanz erheblich ausbauen können.

Demgegenüber stehen kleine und mittlere Unternehmen, denen oft die finanziellen, personellen und infrastrukturellen Ressourcen fehlen, um Schritt zu halten. Ein Mittelständler hat de facto keine Möglichkeit, ein KI-Modell in der Grössenordnung von Chat-GPT-4 selbst zu entwickeln – allein der Daten- und Rechenaufwand übersteigt jedes realistische Budget. Damit droht eine strukturelle Schere: Unternehmen mit KI-Kompetenz ziehen davon, während andere zurückfallen – ähnlich wie in früheren Phasen der digitalen Transformation. Hieraus entstehen natürlich auch neue Abhängigkeitsverhältnisse und immer mehr Marktmacht akkumuliert sich in den Händen von einigen wenigen Unternehmen.

Wer keinen Raum hat für Erprobung, Reflexion und Anpassung, kann sich nicht technologisch weiterentwickeln. KI ist nicht nur eine technologische Frage, sondern eine Frage der institutionellen Ermöglichung. Wenn wir diese Ungleichheit ernst nehmen, müssen wir KI als öffentliches Gut mitdenken – nicht nur als Wettbewerbstechnologie.

Welche ethischen Leitplanken halten Sie für notwendig, um den produktiven und verantwortungsvollen Einsatz von KI in Organisationen zu sichern?

Um KI produktiv und verantwortungsvoll in Unternehmen einzusetzen, braucht es klare ethische Leitplanken – aber mehr noch: Es braucht eine kulturell verankerte, reflexive Auseinandersetzung mit der Rolle von KI in Organisationen. Fünf Grundprinzipien sind dabei zentral – und werden auch von Leitlinien wie den OECD-Prinzipien für vertrauenswürdige KI betont:

Erstens: KI darf kein Selbstzweck sein – ihr Nutzen muss inklusiven Wohlstand und eine lebenswerte Zukunft für alle sichern. Das bedeutet, dass Gewinnstreben nicht über Menschenwürde und Umwelt gestellt wird, sondern Teil eines verantwortungsbewussten Innovationskreislaufs bleibt. Künstliche Intelligenz soll immer auf das Gemeinwohl einzahlen, indem sie Wohlstand gerecht verteilt, Umwelt und soziale Teilhabe fördert und niemanden zurücklässt.

Zweitens: Fairness. KI-Systeme dürfen bestehende Diskriminierungen nicht verstärken. Besonders in sensiblen Bereichen wie Recruiting oder Kreditvergabe müssen Algorithmen auf Verzerrungen geprüft und regelmässig angepasst werden. Gleichberechtigte Entscheidungen für alle gesellschaftlichen Gruppen sind eine Grundvoraussetzung für Akzeptanz und Legitimität.

Drittens: Transparenz und Erklärbarkeit. Menschen müssen verstehen können, wie KI-basierte Entscheidungen zustande kommen – etwa bei der Vorsortierung von Bewerbungen. Das erfordert klare Dokumentationen, Offenlegungsrichtlinien und transparente Kriterien.

Viertens: Datenschutz und Privatsphäre. Da KI auf grosse – häufig personenbezogene – Datenmengen zugreift, ist der Schutz dieser Daten nicht verhandelbar. Unternehmen müssen Datenschutzgesetze strikt einhalten und für Datensicherheit sorgen.

Fünftens: Menschliche Aufsicht. KI-Systeme dürfen nicht autonom über schicksalhafte Fragen entscheiden. Es braucht Mechanismen wie «human in the loop», um Eingriffsmöglichkeiten und Verantwortung klar abzusichern. Menschen müssen die letzte Entscheidungsinstanz bleiben – nicht aus Misstrauen gegenüber Technologie, sondern aus Respekt vor Autonomie und Verantwortung.

Aus meiner Sicht reicht es aber nicht, diese Prinzipien abstrakt zu formulieren. Sie müssen in konkrete Praktiken überführt werden. Nur wenn dies gelingt, kann KI ihr Potenzial in Organisationen entfalten, ohne unsere Grundwerte zu unterlaufen.